宏碁集團董事長 陳俊聖出席三三會，以「從全球化到國際化」為題發表專題演講，分享宏碁近年轉型、多元事業發展與海外市場布局。他指出，面對地緣政治、供應鏈重組與市場快速變化，企業不能只追求成本效率，更要兼顧速度、效率與韌性，才能在全球變局中持續保持競爭力。
三三會於2026年6月17日中午在台北美福飯店舉行年度六月份例會，邀請宏碁集團董事長 陳俊聖以「從全球化到國際化」為題發表專題演講，分享企業在全球局勢變動下，如何重新思考市場布局、組織管理、海外經營與企業轉型策略。
會議開場前，三三會理事長 林伯豐也針對台灣少子化危機提出建言，呼籲政府在制定育兒政策時，應將企業視為共同合作的夥伴，透過制度設計、成本分擔與配套措施，兼顧提高生育率與維持產業競爭力。
林伯豐指出，台灣正面臨嚴峻的人口挑戰。根據內政部統計，截至今年5月底，台灣總人口已連續29個月負成長，少子化情況在全球名列前段，已不只是家庭問題，更是國家發展、產業用才與經濟競爭力的重要課題。
政府於5月27日提出相關因應政策，企業界支持政府減輕育兒負擔、鼓勵生育的方向，但也希望政策推動時，能充分考量企業實際營運壓力，讓政府、企業與社會共同分擔責任。
他建議，政府可設立專項基金，針對員工育嬰留職停薪期間，補助企業部分代理人力成本，包括替代人力薪資、人員訓練與人力媒合服務等，避免企業因人力空缺而承擔過高壓力。
同時，若企業設置職場托育中心、提供育兒津貼或彈性工時，也應給予營所稅抵減、投資抵減或企業社會責任加分等誘因，讓企業更願意投入友善育兒環境。
林伯豐也提出，與其要求每家公司單獨設置托育空間，不如由政府協助在科學園區、工業區、商業園區建立區域共享托育中心，讓多家企業共同使用，提升資源效率。此外，政府也應協助企業推動遠距工作、混合辦公與彈性工時，並提供數位工具補助與管理訓練課程，降低育兒員工因照顧壓力而離職的情況。
他進一步表示，育兒政策也應與住宅政策結合，例如提供育兒家庭社會住宅優先配額、青年家庭房貸支持，以及將租屋補助與育兒補助整合，從生活成本的根本面提升年輕家庭的生育意願。
未來政府制定相關政策時，也應邀請中小企業代表、產業公協會與雇主團體共同參與討論，讓制度更貼近產業現場。
本次例會專題演講由宏碁集團董事長 陳俊聖主講。陳俊聖自2014年加入宏碁，擔任全球總裁暨執行長，推動公司轉型與新事業拓展；2017年起出任宏碁董事長暨執行長，持續帶領宏碁朝創新與多元事業發展。
2024年，陳俊聖入選工研院院士，表彰其在產業發展與公共福祉上的貢獻。在加入宏碁之前，他曾任職台積電、英特爾與IBM，累積深厚的國際企業管理、業務行銷與策略發展經驗。
陳俊聖在演講中指出，過去企業談全球化，重點多放在多邊市場、全球分工與製造效率；但如今國際局勢快速變化，地緣政治、供應鏈重組、關稅壁壘與各國政策差異，都使企業必須從「全球化」轉向更務實的「國際化」。
所謂國際化，不只是把產品賣到世界各地，更重要的是理解不同國家的制度、文化、市場需求與供應鏈條件，並依照各地情況配置資源。
他表示，企業在面對不同國家市場時，不能只用單一標準判斷，而要同時考量速度、效率與韌性。例如印度市場近年快速成長，業務規模已超越中國，且印度採取在地供應鏈，銷售產品內容也與台灣市場不同；巴西市場則大於加拿大，未來值得投入更多資源。
但若要在巴西推動租賃業務，就必須依照當地金融環境借款，並精準評估資產殘值，不能直接套用其他國家的經驗。
在組織治理方面，陳俊聖也分享宏碁集團推動多元事業與子公司管理的經驗。他指出，集團旗下已有多家上市公司，分布於台北、東京、新加坡與倫敦等不同市場。
這些公司各自擁有員工、董事會與損益責任，因此總部不宜以單一方式直接介入管理，而應尊重各公司自主性，由各公司依照自身市場、業務與股東責任進行營運決策。
他強調，組織內部可以合作時應盡量合作，但若意見不同，也要避免陷入無謂拉扯。各單位必須保有一定程度的自主權與決策空間，才能真正對自身經營成果負責。對於大型集團而言，總部更重要的角色，是建立清楚制度、治理原則與內控機制，而不是事事直接管理。
針對集團內多家公司之間的業務分工，陳俊聖說明，各公司業務範圍必須保持清楚界線，避免重疊，以符合台灣上市規範。若不同公司之間業務過度重疊，可能影響上市資格或引發公司治理疑慮，因此必須透過制度設計、內部規範與持續溝通，確保各公司定位明確、權責清楚。
演講中也談到人工智慧與研發資源配置。陳俊聖表示，AI已進入企業、政府、公共部門與醫療應用等多個領域，不只是科技產業的議題。宏碁相關事業也投入能源、伺服器、邊緣運算、算力服務與智慧醫療等領域，包括太陽能、儲能、氫能、算力中心、Token販售，以及AI影像判讀與癌症評估等應用。
不同公司因業別、認證需求與發展階段不同，研發投入方式也有所差異，部分公司可由總部研發能量支援，部分公司則須依自身能力提撥研發資源。
陳俊聖也以企業併購與海外整合經驗提醒，全球化布局看似充滿機會，但真正困難在於整合。過去包括聯想、明基併購西門子手機部門等案例，都顯示跨國併購不只是取得市場與技術，更涉及文化、人事、財務、制度與管理成本。
企業在推動併購時，必須高估難度、審慎評估整合成本，否則可能造成重大虧損。
此外，他也以「馬太效應」說明企業資源配置的重要性。早期取得優勢的企業、品牌或人才，往往能累積更多資源、曝光與機會，形成強者更強的現象。
對企業經營者而言，重點不在於評論社會現象本身，而是理解資源如何流動，並思考如何在客群、產品、人才與投資回報之間做出更有效率的管理。
本次三三會六月例會，從少子化政策、企業育才留才，到宏碁集團的國際化布局、子公司治理、AI應用與全球市場經驗，呈現企業界面對新時代挑戰的多重思考。
與會人士認為，台灣企業未來不只要追求成本效率，更要提升組織韌性、國際理解力與制度管理能力，才能在全球供應鏈重組與人口結構變化下，持續保有競爭優勢。